衣合聯盟成員合影

　　記者：衣合聯盟是在什么背景下誕生的?

　　蔡總：衣合聯盟可以說是在整個內衣行業“經過接受嚴寒考驗”的背景下誕生的。在經濟下滑，產品供過于求，心較浮躁，日子艱難不好過，大家便各顯神通，想盡辦法，不斷的去降低門檻，控制成本，最終的結果，就會形成惡性循環造成。但危機就是商機。所以在最困難的時候，大家都會想怎樣去突破，找到創新，找到改變，2015年9月，我們經常一起交流、思維碰撞的八個兄弟，在我提出這個想法后立刻有了共鳴，專業人做專業事，一拍即合，于是就成立了衣合聯盟，以強強聯手背靠背、資源整合，來共同度過行業的冬天。

　　記者：為什么想到成立這樣一個聯盟?

　　蔡總：我們都在內衣行業經營了二三十年，都不希望被行業所淘汰，對內衣行業也非常有感情，不希望行業被弄砸在零售業接受寒冬的背景下，我們成立聯盟，是想要先豎起一面旗幟，樹立行業標桿，用公平、公開、公正的模式，把行業做到持續且良性的發展。我們就是抱著這樣一種為行業做點有意義有貢獻的事情的心態，有這樣一份公德心，也是為我們自己尋求一條新的出路。

　　我們希望搭建衣合聯盟這樣一個平臺，用一種創新的商業模式，打造一個產業品牌。產業品牌簡單理解，就像是洋酒放在木桶里面八年以上，才能打上SO的標志，這就是他的品質的保障。我們也是參考借鑒這種模式，成立了衣合聯盟，注冊了衣合優品這個商標，這個商標就是產業品牌，每個廠家在有各自的產品品牌的基礎上，好的產品品牌也會被打上衣合優品的標志，實行雙商標的模式。

　　記者：衣合聯盟的商業模式是怎樣的?

　　蔡總：我們希望能夠搭建一個中國的內衣交易所，交易平臺，這個交易平臺，第一，產品品質好，第二，價格更實惠。目標是打造為國際品牌的直購交易平臺。直購相當于是沒有中間環節，直接到達消費者，這就是我們要打造的新的商業模式，把代理商變為服務商，把代理商的重資產變成輕資產，以前大家都要備很大的庫存，現在代理商就不需要了，因為是廠家直供。我們這個平臺同樣也是一個輕資產的平臺，平臺沒有賺取廠家的錢，只是提供一個渠道交易平臺，你今后的品牌運作模式會有一定的改變，以前自家的品牌模式系列化，規模化，我們打造的是線上的交易平臺，走專業化，爆款化模式。每個廠家，我們給的只是少量的陳列位置，如一個廠家三個產品提供。我們只是給一個平臺，平臺沒有盈利，不是靠賺傳統模式的錢，要的是交易流水。所以，產品賣不出去是廠家的，廠家為了產品能賣出去，就必須在原來產品的基礎上提高他的質量，從已經很好的產品中再提煉出更好的產品，才能得到消費者的認可。我們也是用最快的模式，每天的銷售數據，第一時間給到廠家，讓廠家能夠掌握到他的第一手信息，而以前的代理制，信息滯后到廠家都是多少個月之后，或者不見得是真實的數據，線上交易平臺可以確保每一筆交易數據都是真實的，我們就能夠真正實現專業人做專業事。

　　我們相信這個事情，如果做成，能夠搭建成為中國內衣交易平臺，年銷售額能夠突破千億的規模，即使是一百億，也是非常不得了，所以我們搭建是輕資產+產融相結合，溢價空間很大，我們做事情都是腳踏實地，抱團合作的性格，你要想做那就一起投資，才能夠叫做參與，別小看投入十萬或者五十萬的，當交易平臺搭建成功并成功上市，那么可能會是一百倍的一千倍價值的回饋，通過資本運作的模式，五年后，我們的平臺可能就非常成熟，用傳統模式思考無法理解，但站在資本的運營角度，站在產融相結合的模式去思考，才能夠真正理解這個平臺的價值、

　　記者：衣合聯盟是否會影響到大代理商的利益?他們又是否愿意加入衣合聯盟?

　　蔡總：代理商做的越大，他的庫存量越大，是重資產，例：蘇寧國美兩家的市值加起來都比不上京東，因為京東是輕資產，所以重資產絕對不是未來傳統行業的發展趨勢。這是時代的改變，是誰都沒辦法扭轉這個局面的。而做的越好的代理商危機感越強，他們思想超前，能力好，他們知道代理模式代理板塊早晚會拿掉，我們要整合的都是這種優秀的代理商。只有為消費者負責，站在消費者的角度去考慮事情，才能做的越長。

　　我們怎么樣讓代理商去認同，接受這個事情，這就說到了產融相結合。我們設立了很多分公司，直接成為聯盟集團的成員，為聯盟集團的管理層，搭建持股平臺，讓大家全部進入進來，一起投資，大家一起背靠背做事情，搭建一個全國性的交易平臺，搭建一個中國的內衣交易所，不是幾個人能做起來的，只有一群志同道合有識之士共同來打造。所以，這不僅僅不會影響到他們的受益，而是提供給他們一個創造利潤創造價值的平臺。傳統板塊讓你的資產翻一倍翻兩倍比登天還難，而這樣的資本板塊，翻五倍十倍甚至五十、一百倍都有可能。而我們要考慮的是，他自身有沒有這樣的資源，他的信譽程度怎么樣?他資源多，信譽好，有公德心，對行業有付出的心態，我們才會把他邀請進來。

　　記者：衣合聯盟當前要如何起步?

　　蔡總：衣合聯盟做成了，對本行業會有持續性的推動，當然，對我們企業也好，代理商也好，都是相輔相成，沒有任何沖突的。現在衣合聯盟跟廠家、代理商是一個接力棒的開始，等到大家來接力了，一人負責一環，才能真正把事情做起來。

　　對于大家來說，要考慮的是，如何改變之前的思維模式，以前是規模化，系列化，今后要考慮的是，專業人做專業事，你怎樣去單品化，去單品打造爆款，讓你最擅長的能力充分去發揮價值。代理商包括下面的終端商對市場信息最了解，她們是市場的前沿，才知道應該怎么做，廠家也是一樣，做產品二三十年，不是終端商能夠取代的，做服務做市場代理商終端商的長項，做產品做生產，是廠家的長項，我們現在邀請進來的成員都是在行業內口碑和知名度都非常高的，是行業的佼佼者，我們搭建的是個全品類的平臺：文胸、內褲、家居服，保暖，再到泳衣、襪子，再進一步到上下游資源，包括原材料，紗線，再進一步從研發的源頭去考慮。

　　記者：彩婷內衣實業有限公司作為衣合聯盟的成員之一，都做了哪些準備?

　　蔡總：如今我們彩婷內衣實業有限公司不僅是衣合聯盟的成員之一，更是衣合聯盟的后盾，是衣合聯盟的一張名片，我會把彩婷當作試驗品，把資源成功推向服務，做一個實實在在的嘗試。我已經提前再做聯盟模式，做產業基金相應的意向戰略合作協議等工作了，我相信衣合聯盟在我們這么多成員的努力下，一定會越來越好。

　　記者：前面我們都一直談的是衣合聯盟，最后您在和我們說說彩婷吧，彩婷發展至今二十五年了，讓您最難忘的事情是什么?

　　蔡總：我從事這個行業三十多年，我最開始是受我堂哥的影響，他是陳店鎮首位內衣企業家。在這個過程中，最深刻的是，接受改變，接受新的模式。八十年代是計劃經濟，拿訂單再生產，九十年代是市場流通經濟，你只要能夠做出好產品，放到批發市場就有銷售，2000年是品牌運作模式，2010年是渠道為王，接下來是什么?大家眾說紛紜，而我認為接下來是整合資源，用實體和金融相結合的經營模式。當一種模式改變了，已經沒辦法持續走下去，要有前瞻性的思維，敏銳的市場洞察，發現商機，這些商機的形成，都是在最痛苦的時候形成的。彩婷已經走過了很多路，看過了很多種模式，模式改變的時候都很痛苦，但我們要擁抱這種改變，去接受她，把心沉下來，接受新模式的形成。

彩婷內衣董事長蔡儒明